Nonprofit-Organisationen sind heute professionell geführt, gut organisiert und oft in einem komplexen Umfeld tätig. Die Versuchung ist gross, auf strukturelle Lösungen zu setzen – neue Gremien, zusätzliche Stellen oder differenzierte Organigramme. Doch gerade hier liegen einige der häufigsten Irrtümer. 

Dieser Beitrag zeigt auf, wo typische Denkfehler entstehen – und wie Organisationen zu klareren, wirksameren Lösungen kommen. 

Mehr Struktur als Antwort auf jedes Problem? 

Ein verbreiteter Reflex in NPO ist schnell beschrieben: Wenn etwas nicht funktioniert, wird eine neue Struktur geschaffen. 

• Die Zusammenarbeit läuft nicht? → Neue Koordinationsstelle z.B. im Dachverband eine Koordinatorin für die Kantonalverbände 

• Es fehlt an Knowhow? → Neue Kommission z.B. für Nachhaltigkeit oder digitale Transformation 

• Ein neues Querschnittsthema taucht auf → neue Stabsstelle z.B. Assistenz für die Einführung neuer Mitarbeiter:innen 

• Die Jahresrechnung schloss mit einem unerwartet hohen Verlust → neues Kontrollorgan z.B. Geschäftsprüfungskommission GPK 

Die Logik dahinter erscheint plausibel: Mehr Struktur schafft Klarheit. In der Praxis führt dies jedoch oft zum Gegenteil: mehr Abstimmungsaufwand, längere Entscheidungswege und geringere Verbindlichkeit. 

Gerade in NPO mit ehrenamtlichen Gremien oder knappen Ressourcen kann eine zunehmende Zahl von Kommissionen und Funktionen die Organisation verlangsamen statt stärken. Oft entfalten viele Gremien jedoch wenig Wirkung und schaffen zusätzliche Bürokratie und einen Mehraufwand v.a. für die Geschäftsstelle. Zudem neigen einmal geschaffene Strukturen dazu, sich fast nicht mehr abschaffen zu lassen. Die Personen bekleiden Ämter und Positionen und fühlen sich legitimiert, ihre Funktion weiter auszuüben, auch wenn der ursprüngliche Zweck nicht mehr gegeben ist bzw. mit anderen Methoden erreicht werden kann. 

Irrtum 1: Aufbauorganisation ist DIE Lösung 

Die Aufbauorganisation definiert, wer wofür zuständig ist – sie bildet das «Gerüst» der Organisation. Im Freiburger Management-Modell ist sie ein wichtiger Teil der Organisationsgestaltung, aber nicht der einzige. 

Ein häufiger Irrtum besteht darin, strukturelle Fragen vorschnell über neue Stellen oder Organe zu regeln. Doch viele Herausforderungen entstehen nicht aus fehlender Struktur, sondern aus unklaren Abläufen, fehlenden Instrumenten oder unzureichender Abstimmung. 

Typische Beispiele: 

1. Mangelhaftes Finanzcontrolling → Eine Finanzkommission soll die Aufsicht verbessern 

• Traktandenflut bei den Vorstandssitzungen à Ein Steuerungsausschuss soll die Geschäfte ordnen  

• Neue Mitarbeitende / Ehrenamtliche werden schlecht in ihre Aufgaben eingeführt → Eine verantwortliche Stelle wird geschaffen 

Diese Probleme sind nicht immer struktureller Natur im Sinne der Aufbaulogik – sie betreffen vielmehr die Ablauforganisation, also die Frage: Wie arbeiten wir zusammen, d.h. in welcher Abfolge, mit welchen Instrumenten und durch wen, werden Aufgaben am zweckmässigsten erledigt? 

Irrtum 2: Gute Strukturen lassen sich kopieren 

Ein zweiter häufiger Irrtum: «Andere Organisationen machen es so – also passt es auch für uns.» 

In der Praxis beobachten wir oft, dass Strukturen «abgeschaut» werden: 

• Übernahme von Kommissionsstrukturen grosser Verbände 

• Kopieren von Organigrammen aus ähnlichen Organisationen 

• Einführung neuer Rollen ohne klare Funktion 

Was dabei fehlt, ist das Verständnis für den Kontext: Strukturen entstehen nicht zufällig, sondern als Antwort auf spezifische Anforderungen – Grösse, Aufgaben, Ressourcen, Kultur. 

Das Freiburger Management-Modell macht deutlich, dass Organisationen als Gesamtsystem zu verstehen sind, in dem Strukturen, Prozesse und Instrumente zusammenspielen. Das «hauseigene» Räderwerk orientiert sich dabei an der Strategie, den spezifischen Aufgaben, der Kultur, den Ressourcen und der Grösse der Organisation. Isolierte Übernahmen greifen deshalb zu kurz. 

Irrtum 3: Komplexität erfordert komplexe Strukturen 

Gerade wachsende NPO neigen dazu, ihre steigende Komplexität mit immer differenzierteren Strukturen zu beantworten. 

Das Ergebnis: 

• Mehr Gremien 

• Mehr Schnittstellen 

• Mehr Abstimmungsbedarf 

Doch Komplexität lässt sich nicht einfach «wegorganisieren». Im Gegenteil: Zu viele Strukturen erhöhen oft die Komplexität zusätzlich. 

Effektive Organisation bedeutet nicht, alles abzubilden – sondern das Wesentliche zu klären.  

Der bessere Weg: zuerst die richtigen Fragen stellen 

Bevor neue Strukturen geschaffen werden, lohnt sich ein Schritt zurück. Drei einfache Fragen helfen, eine zweckmässige Lösung zu generieren: 

1. Welches Problem lösen wir eigentlich? 

Nur wenn das Problem klar benannt ist, kann eine passende Lösung gefunden werden oder mit anderen Worten: Wenn xyz die Antwort sein soll, was ist dann die Frage? 

2. Lässt sich das Problem anders lösen? 

Oft liegt die wirksamere Lösung nicht in der Aufbauorganisation, sondern in: 

• klareren Prozessen (z. B. Entscheidungsabläufe, Sitzungslogik, Ablauf einer Kursorganisation oder Prozess der Mitgliederaufnahme) 

• einfachen Instrumenten (z. B. gemeinsame Planungsübersichten, Projektlisten – evtl. zum digitalen gleichzeitigen Bearbeiten freigeschaltet) 

• klar definierten Rollen (Wer hat welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten?) 

• Definierte Informationsflüsse (Wer informiert wen, wann über was?) 

3. Braucht es wirklich neue Funktionen oder Organe? 

Erst wenn klar ist, dass weder Prozesse noch Instrumente ausreichen, stellt sich die Frage nach zusätzlicher Struktur: 

• Braucht es eine neue Rolle? 

• Ist eine Kommission sinnvoll? 

• Oder reicht eine punktuelle Projektorganisation? 

Oft zeigt sich: Die bestehende Struktur genügt – sie muss lediglich klarer genutzt werden. Hilfreich ist hier u.a. auch die Unterscheidung zwischen ständigen und temporären Strukturen. 

Fazit: So viel Struktur wie nötig – so wenig wie möglich 

Die Kunst guter Organisationsgestaltung liegt nicht im Aufbau möglichst differenzierter Strukturen, sondern in der bewussten Reduktion auf das Wesentliche. 

Eine wirksame NPO: 

• hat klare, verständliche Strukturen 

• arbeitet mit einfachen, verbindlichen Prozessen 

• nutzt gezielt Instrumente zur Koordination 

• schafft nur dort neue Gremien, wo sie echten Mehrwert bringen 

Oder anders gesagt: 
Nicht die Menge der Struktur entscheidet – sondern ihre Passung. 

Gerne unterstützen wir Sie dabei, Ihre Organisation kritisch zu reflektieren und tragfähige Lösungen zu entwickeln – pragmatisch, passgenau und wirksam.