Wie kommunizieren wir fair, stufengerecht und zeitnah bei grossen Veränderungen in Organisationen, ohne unsere Botschaft zu verwässern?
In unserer Praxis dürfen wir unsere Kunden in grossen Reorganisationsprojekten begleiten. Selbstverständlich spielt in solchen Prozessen eine laufende Kommunikation eine grosse Rolle. Gleichzeitig muss dabei auch beachtet werden, wer was wann erfahren muss oder darf, damit sowohl der Transparenz als auch dem Recht «Betroffene zuerst» genüge getan ist. Die Schilderungen basieren auf einem grossen Re-Organisationsprojekt, das wir begleiten durften.
Der Prozess startete mit der Identifikation der Zielgruppen.
Dazu gehörten im konkreten Fall nebst den Mitarbeitenden der Geschäftsstelle auch die strategischen und ehrenamtlichen Gremien. Wir stellen fest, dass gerade die strategischen Gremien nicht immer nah genug am Geschehen sind und durch Rückmeldungen von Mitarbeitenden oder den Leistungsempfängern zur Re-Organisation verunsichert werden können. Besonders herausfordernd wird es dann, wenn eine Art Instrumentalisierung stattfindet und diese Gremien zum Beispiel im Sinne der betroffenen Mitarbeitenden bei der operativen Führung intervenieren. Weiter haben wir ein besonderes Augenmerk auf das «mittlere Management» gelegt, dass auch bei flachen Hierarchien heute noch sehr oft anzutreffen ist. Die Gruppe von Führungskräften ist oft «von oben und von unten» unter Druck. Die obere Führungsriege erwartet ein Mittragen und Umsetzen der Re-Organisationsentscheide.
Gleichzeitig stehen die Mitarbeitenden dem mittleren Management nahe und gelangen mir ihren Sorgen und Widerständen an diese Gruppe. In einem nächsten Schritt haben wir gemeinsam festgelegt, welche Erwartungen wir an diese Zielgruppen haben, bzw. welches Verhalten von diesen gewünscht ist. Dazu gehörte zum Beispiel für eine Personen, die stark vom Wandel betroffen sind, nicht die Rolle des Retters / der Retterin zu übernehmen und so Entscheide oder geltende Hierarchien ausser Kraft zu setzen. Gleichzeitig haben wir auch im Austausch mit den Zielgruppen antizipiert, was diese für Grundlagen brauchen, um die Erwartungen in der Kommunikation erfüllen zu können. Dazu gehörten zum Bespiel klare Wordings und Präsentationsunterlagen, Pläne und Hilfestellungen (wie Coachings und Outplacement) für Mitarbeitende welche die Organisation verlassen müssen, aber auch die Simulationen von schwierigen Gesprächen und die zur Verfügungstellung von Fragen und Antworten, die wahrscheinlich von den Kolleg:innen gestellt werden würden.
Schliesslich haben wir detailliert festgelegt, wer wann mit wem kommuniziert. Dabei stand im Vordergrund, dass die Hauptbetroffenen von Entscheiden zuerst von diesen erfahren. Zum Beispiel wenn das aktuelle Aufgabenprofil stark verändert wird. Oder erst danach erfuhren «alle» von der Veränderung. Oder anders gesagt, wir haben die verschiedenen Dialoge am Grad der Betroffenheit und stufengerecht orientiert. Wichtig war dabei auch, dass man kommunizierte, welche Unklarheiten und Unsicherheiten noch bestehen. Um diese Spannung etwas abzufedern, war jedoch klar aufgezeichnet, wie der Veränderungsprozess weitergeht und wann wieder mit Dialog und Information zu rechnen ist. Dies gibt allen Mitarbeitenden Orientierung und den am direktesten Betroffenen zumindest Klarheit über die weitere Zeitpunkte, auch wenn damit inhaltlich noch nicht alles geklärt ist. Der Planung all dieser Schritte ist genügend Zeit zu widmen. In der Besprechung der Details zeigen kristallisieren sich oft neue Punkte heraus, bei welchen genügend Vorlauf notwendig ist.
