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Personalentwicklung für das Ehrenamt – überflüssig oder notwendig?

Vier Personen besprechen etwas miteinander

Ehrenamtliches Engagement ist das Rückgrat vieler Verbände und Vereine. Das gilt zum Beispiel für den Sport, für Organisationen der Selbsthilfe oder für NGO’s die sich gesellschaftlich einbringen. Aber auch Berufs-, Wirtschaftsverbände oder Kammern nutzen Wissen und Erfahrung von Ehrenamtlichen intensiv. Zusätzlich werden in zeitlich begrenzten Projekten in Verbänden und Vereinen auch Führungsaufgaben dauerhaft durch das Ehrenamt wahrgenommen. Damit verbunden ist die Verantwortung für Inhalte, Ziele, Strategien und deren Umsetzung, aber auch klassische Führungsaufgaben wie das Fördern der Zusammenarbeit im Team, das Herbeiführen von Entscheidungen und nicht zuletzt auch die Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg des Verbands oder des Vereins.

Nach unserer Erfahrung fällt es Verbänden leichter, Menschen für das Übernehmen fachlich ausgerichteter Führungsaufgaben zu gewinnen als für politische Ämter. Warum ist das so? Sehr oft „brennen“ Mitglieder für ihre Inhalte. Das Übernehmen von Verantwortung für Projekte oder fachliche Entwicklungen liegt da oft nahe, der persönliche Mehrwert ist direkt erlebbar. Und nicht jedem sind notwendige Skills für politische Ämter in die Wiege gelegt, etwa die Zuspitzung von Forderungen, der Umgang mit Medien oder das Management der teils vielfältigen und komplexen Arbeits- und Entscheidungsprozesse. Hinzu kommt, dass auch in Verbänden die Anforderungen an das Führungspersonal eher zu- als abnehmen.

Ähnlich wie in Verwaltungen, Stiftungen oder in größeren hauptamtlichen Verbandsorganisationen ist das Suchen nach Talenten, ihr gezieltes Heranführen an Führungsaufgaben für den ehrenamtlichen Bereich ein wichtiges Thema.

Viel zu oft fehlt es am Bewusstsein für die Anforderungen in der jeweiligen Führungsrolle.

Um Menschen erfolgreich für das Ehrenamt zu gewinnen, ist es wichtig, klare Strukturen und Aufgabenbereiche zu schaffen. Der Austausch über die Ziele und die Bedeutung des Engagements innerhalb des Vereins oder Verbands ist entscheidend. Talente sollten erfahren, dass ihre Arbeit geschätzt wird, dass sie einen Beitrag leisten können. Im besten Fall erfahren sie einen Mehrwert für die eigene Entwicklung durch die Übernahme von Leitungsverantwortung.

Einige Verbände haben Akademien, um ihr Ehrenamt bei der Bewältigung der täglichen Anforderungen zu unterstützen. Nur wenige betreiben eine systematische Personalentwicklung für ihren Führungskräftenachwuchs im Ehrenamt. Ein bemerkenswertes Beispiel ist die Führungskräfteakademie der DLRG (Deutsche-Lebens-Rettungs-Gesellschaft), die größte freiwillige Wasserrettungsorganisation der Welt. Sie fördert und unterstützt junge Menschen gezielt bei ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung. Dafür vermittelt sie Fachwissen zu Organisationsentwicklung, Strategie, Projektmanagement, Führung, Fundraising und Lobbyarbeit. Darüber hinaus fördert sie mit Seminaren die überregionale Vernetzung ausgewählter Talente. Begleitet werden die Klassen von Mitgliedern des Präsidiums und Top-Führungskräften aus dem Hauptamt.

Nicht alle Verbände können auf diesem Niveau Personalentwicklung für das Ehrenamt betreiben. Aber es gibt verschiedene und auch werthaltige Angebote auf dem freien Markt, die auf Führungsaufgaben im Verband vorbereiten. Um hier auswählen zu können müssen Verbände allerdings wissen, was sie von ihren zukünftigen Führungskräften erwarten. Und sie benötigen Prozesse, mit denen Talente identifiziert und gefördert werden können.

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