Im Rahmen einer längerfristigen Zusammenarbeit mit einem Kunden kam der Wunsch nach einem partizipativen Verfahren zur nachhaltigen Bearbeitung der „Unternehmens“kultur im hauptamtlichen Team auf. Konkret handelt es sich um einen sehr mitgliederstarken Sportverein. Das hauptamtliche Team besteht aus ca. 30 Mitarbeitenden. Viele Veränderungen wurden in der Vergangenheit schon angegangen und umgesetzt, nicht alles ist absolut reibungslos verlaufen.

Wir haben die Methode des «Wertschätzenden Erkundens» empfohlen und einen so genannten “Appreciative Inquiry Summit„ in einem zweitägigen Workshop-Format mit dem gesamten Team durchgeführt.

Diese Methode ermöglicht es den TeilnehmerInnen, Veränderungen in einem sehr wertschätzenden und ressourcenorientierten Prozess zu planen. Es geht hier vor allem darum, in Organisationen eine wertschätzende und fragende Haltung zu kultivieren, die es ermöglicht, bestehenden oder absehbaren Herausforderungen in einer sehr positiven Art und Weise zu begegnen.

Anders als traditionelle Verfahren, geht die Methode des “Wertschätzenden Erkundens„ nicht von einer kritischen Situationsanalyse aus. Hier sind vielmehr zwei Annahmen grundlegend:

a) Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation verfügt über ein ungeahnt großes Potential, das manchmal schon als Rohdiamant erkennbar ist.

b) Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.

Vorbereitung und Information der Teilnehmenden

Bevor der Prozess starten kann, müssen die Kernthemen gefunden und die Interview-Leitfäden entworfen werden.

Es ist von besonderer Bedeutung, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bzw. Beteiligten über die Methode informiert sind und ihren spezifischen Charakter nachvollzogen haben, denn oft scheitern diese Prozesse daran, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich nicht auf das Positive einlassen und im Mechanismus der „Defizit-Wahrnehmung- und Orientierung“ nach dem Muster „Aus Fehlern lernt man am besten!“ stecken bleiben.

Hier geht es immer darum Potentiale zu entfalten, um eine bessere Zukunft zu schaffen. Fähigkeiten, Verhaltensweisen, Einstellungen und Leistungen können weiterentwickelt werden. Eine neue Zukunft wird gestaltet. Die „Probleme“ erledigen sich dann meist ganz nebenbei.

Im Mittelpunkt der Methode stehen die so genannten „belebenden Faktoren“, d.h. diejenigen Elemente, die Lebendigkeit und Kraft in eine Organisation bringen.

Eine ehrliche und gleichberechtigte Beteiligung, wie sie die Methode anstrebt, setzt Offenheit und die Bereitschaft aller voraus. Möglichst alle Betroffenen sollen einbezogen werden.

Die vier Phasen: Discovery, Dream, Design, Deliver

1. Discovery (Erkunden, Wertschätzen, Verstehen) – Kennenlernen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, der Organisation und ihrer Stärken. Methode: Interviews

In der Regel sind die Interviews in drei Blöcke unterteilt.

• Fragen zur generellen Wahrnehmung der Organisation (Vergangenheit – Sich erinnern an eine persönliche positive Erfahrung bzw. Geschichte zum Thema der Konferenz
• Fragen zu ausgewählten Kernthemen (siehe unten) (Gegenwart – Wertschätzung der eigenen Person, Arbeit, Organisation)
• Fragen zur Zukunft (Zukunft – bestes Zukunftsbild, eigene Beiträge)

2. Dream (Visionieren) – Wie könnte die Zukunft aussehen?

Bericht über Ergebnisse und Erfolge. Jeder spricht nicht über sich selbst, sondern über den Interviewpartner. Wünsche werden formuliert! Methode: Es können Bilder gemalt, Modelle gebaut, Briefe geschrieben, Zeitungsberichte verfasst, kleine Sketche aufgeführt werden. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt.

3. Design (Gestalten) – Ein Bild der Zukunft wird entworfen (Zukunftsaussagen)

Zukunftsaussagen sind in ihrem Anspruch hoch. Sie beschreiben ein Ideal, ein für alle anstrebbares Ziel. Aus diesem Grunde müssen sie sorgfältig formuliert sein. Dabei gelten folgende Grundsätze:

• In ihren Inhalten provozieren Zukunftsaussagen und gehen deutlich über den status quo hinaus.
• Sie sind „geerdet“ bzw. „bodenständig“, was bedeutet, dass sie verwirklichbar sind. Sie knüpfen an erfolgreiche Beispiele der Vergangenheit an.
• Ihre Formulierung ist immer affirmativ. Sie treffen Aussagen, über das, was sein soll und nicht über das, was nicht mehr sein soll.
• Sie besitzen eine hohe Attraktivität für alle.
• Ihre Inhalte sind konkret und fassbar.
• Sie sind motivierend.
• Sie werden immer in der Gegenwartform formuliert und vermitteln so den Eindruck des Erreichbaren.

4. Destiny/Delivery (Umsetzen/Verwirklichen) – Kraft entwickeln und die Vision realisieren.

Die Methode bringt meist eine recht große Sammlung an „Träumen“ ans Tageslicht. Aber nicht alle Träume eignen sich für eine Umsetzung. Hier ist es wichtig, einen Plan zu entwerfen, der zur jeweiligen Organisation passt, um konkrete Maßnahmen, Zuständigkeiten und den Transfer in die Organisation zu planen: Wie genau setzen wir die Ideen um? Wen/Was benötigen wir dafür? Wer ist wofür zuständig? Wie sieht der Zeitplan aus? Wie überprüfen wir das Erreichte? etc. Die Verantwortung für diesen Plan liegt oft wieder bei den Führungskräften des Teams. Je nach Thema kann die Umsetzung wieder ins Team delegiert werden. Wichtig ist schon bei der Planung des „Summits“ daran zu denken, dass die Umsetzung von Träumen nicht von alleine passiert, sondern Energie erfordert. In der Regel ist diese Energie gut investiert!

Die Methode eignet sich...

• besonders gut für Nonprofit-Organisationen, Grassroot-Bewegungen und in öffentlichen Bereichen. Dies vor allem deshalb, weil eine bereits bestehende offene und wertschätzende Haltung von Vorteil ist.
• aufgrund der vertraulichen Atmosphäre, wenn Themen aus der Tiefe an die Oberfläche geholt werden sollen.
• wenn es ein komplexes Problem gibt, das von einer Gruppe behandelt werden soll.
• wenn Menschen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten sollen.
• wenn eine Vision für die Zukunft gestaltet werden soll, aber gleichzeitig kurzfristig Veränderungen eintreten sollen.
• wenn das Verhältnis der Teilnehmer untereinander verbessert werden soll.

Unsere Erfahrung: 

• Die Methode kann einen wertvollen Beitrag leisten, Ihre Organisationnachhaltig im Sinne von Beteiligung und Wertschätzung von Ressourcen zu verändern.
• Sie basiert auf den persönlichen Erfahrungen der Teilnehmenden und baut auf vergangenen Erfolgsbeispielen auf, dadurch kann die Methode dazu beitragen das «Wir-Gefühl» als Gemeinschaft zu stärken.
• Personen, die sich eigentlich nicht beteiligen, können einbezogen werden.
• Je nach Einsatz kann ein Mix mit anderen Methoden (zu Beispiel mit der Open Space Methode) Sinn machen.
• Sie ist geeignet für Gruppen in der Größenordnung ab 20 Personen.

Richtiger Zeitpunkt/Voraussetzungen

Die Summits eignen sich nicht für Organisationen, in denen harte Einschnitte bevorstehen oder zur Bewältigung konkreter Konflikte. Die Methode macht vor allem dann Sinn, wenn auf Seite der Initiatoren die langfristige Bereitschaft für Veränderungen besteht, und die Unternehmenskultur nachhaltig verändert werden soll.

Fazit

Nutzen Sie diese Methode, um bislang schlummernde Potenziale in Ihrer Organisation zu nutzen und um das Wir-Gefühl zu stärken. Der intensive Austausch miteinander wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus und lässt die Teilnehmenden partizipativ an der Gestaltung der Zukunft mitwirken.

Sie möchten das Potenzial in Ihrer Organisation heben und gleichzeitig Ihre MitarbeiterInnen und/oder KollegInnen einbinden? Dann ist die Methode des «Wertschätzenden Erkundens» für Sie genau richtig. Sprechen Sie uns an!