{ "id": 8725, "date": "2026-08-20T12:33:52", "date_gmt": "2026-08-20T12:33:52", "guid": { "rendered": "https:\/\/www.bvmberatung.net\/?p=8725" }, "modified": "2026-08-21T12:04:17", "modified_gmt": "2026-08-21T12:04:17", "slug": "kooperieren", "status": "publish", "type": "post", "link": "https:\/\/www.bvmberatung.de\/fr\/kooperieren\/", "title": { "rendered": "Kooperieren \u2013 wie gut sind Sie und ihre Organisation? Warum Prosozialit\u00e4t bei der Arbeit so wichtig ist" }, "content": { "rendered": "

Produktivit\u00e4t und Erfolg von Organisationen h\u00e4ngen im Kern immer davon ab, wie gut die beteiligten Menschen miteinander kooperieren1,2<\/sup> \u2013 sei das bilateral, in Teams, in und zwischen Organisationen oder mit Kund:innen und anderen externen Partner:innen. Auch in Zeiten von AI und Digitalisierung hat sich daran nichts ge\u00e4ndert. Ja klar, werden sie jetzt vielleicht sagen \u2013 das ist doch eine Binsenwahrheit.<\/p>\n\n\n\n

Das stimmt, da haben sie v\u00f6llig recht. Nur: mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Forschung, Ausbildung, Begleitung und Beratung von Organisationen, Teams und F\u00fchrungskr\u00e4ften in der Schweiz und im Ausland haben mir gezeigt, dass diese zentrale Grundlage jedes Projekts oder Auftrags oft vergessen oder untersch\u00e4tzt wird und erst ernst genommen wird, wenn Projekte scheitern, Fehler zunehmen oder die Produktivit\u00e4t und Organisationskultur merklich leiden3<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

Dann ist es manchmal schon zu sp\u00e4t, um ein Projekt oder eine Zusammenarbeit noch zu retten. Aber selbst wenn \u2018nur\u2019 Verz\u00f6gerungen entstehen und Fehler gemacht werden, erzeugt das immer hohe Kosten \u2013 finanziell, aber auch immateriell durch Vertrauensverlust und Reputationssch\u00e4den. Die immateriellen Kosten mangelnder Kooperation wiegen dabei oft schwerer und wirken sich langfristiger aus als finanzielle Einbussen. Jede F\u00fchrungsperson weiss, wie schnell Vertrauen verspielt ist und wie viel schwieriger es ist, das Vertrauen wieder aufzubauen \u2013 extern am Markt genauso wie intern bei den Mitarbeitenden. In sicherheitsrelevanten Bereichen (Operationssaal, Flugsicherheit usw.) kann ungen\u00fcgende Kooperation schlimmstenfalls auch Leben kosten. Das schmerzt und k\u00f6nnte vermieden oder zumindest reduziert werden mit der richtigen Unterst\u00fctzung f\u00fcr gute Kooperation.<\/p>\n\n\n\n

Diese Untersch\u00e4tzung und Vernachl\u00e4ssigung der Bedeutung der Kooperation durch Management und F\u00fchrung zeigt sich interessanterweise genauso bei NPOs wie in der Verwaltung und der Privatwirtschaft, bei KMUs ebenso wie bei grossen Multinationals, bei der Freiwilligenarbeit wie der Lohnarbeit und in allen L\u00e4ndern und kulturellen Kontexten4<\/sup>, in denen ich bisher gearbeitet und gelebt habe.<\/p>\n\n\n\n

Warum passieren diese Fehleinsch\u00e4tzungen immer wieder, wenn eine funktionierende Kooperation doch so wichtig ist f\u00fcr den Erfolg einer Organisation? Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr sind vielf\u00e4ltig:<\/p>\n\n\n\n

Kurzfristigkeit in der Planung und Erfolgsbewertung<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Planung in und Erfolgsbewertung von F\u00fchrungspersonen wie von Organisationen und Unternehmen erfolgt in der Regel kurzfristig und meist in j\u00e4hrlichen Prozessen, je nach Sektor sogar in Quartalseinheiten. Die Auswirkungen von Kooperation \u2013 negativ wie positiv \u2013 sind dagegen immer mittel- bis langfristig und entziehen sich damit oft den \u00fcblichen Bilanzen, aber auch der Wahrnehmung in den Organisationen. Eine positive Organisationskultur der Kooperation1,2,5 <\/sup>aufbauen braucht Zeit und kann nicht in einem einzigen grossen Befreiungsschlag erreicht werden. Entsprechend zeigen sich auch die Auswirkungen von mangelnder Kooperation oft erst in der Kumulation von vielen kleinen Unterlassungen und Fehlern \u00fcber l\u00e4ngere Zeit hinweg. Selten ist es ein einzelnes Grossereignis, und wenn, dann am ehesten in sicherheitskritischen Bereichen (z.B. Flugzeugabsturz wegen Kommunikationsfehlern).<\/p>\n\n\n\n

Nicht sexy \u2013 die Unsichtbarkeit der allt\u00e4glichen Kooperation bei der Arbeit<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Gute, funktionierende Kooperation findet im Kleinen statt, durch unz\u00e4hlige kooperative Handlungen vieler Akteur:innen auf allen Ebenen der Organisation. Das ist allt\u00e4gliches Gesch\u00e4ft, gut gemacht dank dem Engagement und der Kompetenz jeder und jedes Einzelnen, und damit unspektakul\u00e4r, nicht sexy und bei Board Meetings und Stakeholdern schlecht zu verkaufen als \u2018quick win\u2019 oder Erfolg1,2,6<\/sup>. Eher vergleichbar mit der kollektiven Intelligenz eines Ameisenstaats denn mit dem Genius von einzelnen Expert:innen oder F\u00fchrungspersonen. Gute Kooperation ist das Gegenteil des grossen Wurfs eines \u2018Genies\u2019 oder der mutigen Vision der Gesch\u00e4ftsleitung und nicht eine Einzelleistung, sondern die Leistung des Kollektivs \u00fcber l\u00e4ngere Zeit2<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

Die Vielschichtigkeit der Rahmenbedingungen f\u00fcr eine funktionierende Kooperation<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die akademische Forschung wie auch die Erfahrung in der Beratung und Begleitung von Organisationen zeigen, dass es f\u00fcr sozial nachhaltige, gute Kooperation das Zusammenspiel aller Ebenen braucht und dass gute Kooperation ohne st\u00e4ndige Investitionen nicht zu haben ist1,2<\/sup>. Die untenstehenden Faktoren haben sich nicht nur in der Forschung als zentral gezeigt, sondern habe ich auch in zahlreichen Organisationen erfolgreich in der Umsetzung in die Praxis begleitet:<\/p>\n\n\n\n

Auf Organisationsebene<\/em> bedeutet das angemessene Strukturen zu haben, die Mitarbeitende in den richtigen Teams, Abteilungen und Meetings zusammenbringen, virtuell oder real, aber immer mit m\u00f6glichst kurzen Kommunikationswegen, h\u00e4ufigen Feedback Loops und unb\u00fcrokratischem Zugang zu Ressourcen, d.h. Maschinen, Labors und IT bis hin zu Informationen und Kund:innen3<\/sup>. Das ist nicht trivial, denn die meisten Restrukturierungen werden nicht \u2013 auch! \u2013 unter dem Gesichtspunkt der Optimierung der internen Kooperation gemacht, sondern vorab mit dem Fokus auf die \u2013 selbstverst\u00e4ndlich wichtige \u2013finanzielle Rentabilit\u00e4t. \u2013 Wie sieht das bei ihnen aus, entspricht die aktuelle Organisationsstruktur den Anforderungen an die interne Kooperation, die f\u00fcr ihre Dienstleistungen oder Produkte zentral sind?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Auf F\u00fchrungsebene<\/em> bedeutet das, das Engagement, das Mitdenken und die Kooperation jeder und jedes einzelnen Mitarbeitenden anzuerkennen und zu belohnen6,7<\/sup>, in Evaluationsgespr\u00e4chen, aber v.a. auch jeden Tag, in Sitzungen, formell wie informell3,5,6<\/sup>. Es bedeutet, das Augenmerk vermehrt auf Team- und Projektleistungen zu verschieben und gute Kooperation im Kollektiv zu belohnen. Es bedeutet auch eine Gesch\u00e4ftsleitung, die glaubw\u00fcrdig und transparent eine Kultur der Kooperation unterst\u00fctzt als Teil der Gesamtstrategie und Vision, und bereit ist, darin zu investieren. Und es bedeutet die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur, die dank guter Kommunikation und h\u00e4ufigen Feedback Loops Fehler, Unterlassungen und mangelnde Kooperation rasch identifiziert und sie nicht als Problem von Einzelnen versteht und bestraft, sondern als systemisches Problem, das im Kollektiv korrigiert werden kann und muss. \u2013 Wie gut ist ihre aktuelle Fehlerkultur und wen belohnen sie in ihrer Organisation?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Auf individueller Eben<\/em>e der einzelnen Mitarbeitenden und F\u00fchrungspersonen bedeutet das f\u00fcr HR und OE3,5,6<\/sup> Unterst\u00fctzung bei der Entwicklung von f\u00fcr die Kooperation relevanten Metakompetenzen und nicht nur auf Fachkompetenzen und individuelle Karriereentwicklung zu fokussieren. Das kann ein Kommunikations- und Kooperationstraining sein, um Empathie und Perspektivenwechsel zu trainieren und f\u00fcr eigene Vorannahmen und Biases zu sensibilisieren (zentral z.B. f\u00fcr die Zusammenarbeit in interdisziplin\u00e4ren oder multikulturellen Teams), oder ein Englischkurs, um sich professionell differenzierter ausdr\u00fccken zu k\u00f6nnen, oder ein Sitzungsleitungstraining, um Sitzungen mehr auf aktive Kooperation und Kommunikation zwischen allen auszurichten statt auf Diskussionen zwischen denjenigen im Team, die ohnehin schon extravertiert und dominant sind. \u2013 Sind ihre Sitzungen Kooperationsgelegenheiten, wo alle Teammitglieder aktiv ihre Kompetenzen einbringen k\u00f6nnen und wollen oder eher b\u00fcrokratische \u00dcbungen, die sie zum G\u00e4hnen bringen, oder Plattformen, die einzelne im Team f\u00fcr ihre eigene Profilierung nutzen?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Das soziale Dilemma der Kooperation<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hinter all dem steht das sogenannte \u2018soziale Dilemma der Kooperation\u2019, das im Kern besagt, dass was f\u00fcr das Kollektiv von Vorteil ist, ist nicht unbedingt im Interesse des Individuums ist4,6<\/sup>. Es erkl\u00e4rt, warum die Bedingungen f\u00fcr Prosozialit\u00e4t so komplex sind und entsprechend anspruchsvoll in der Umsetzung f\u00fcr das Management und die F\u00fchrung in Organisationen. Prosozialit\u00e4t oder prosoziales Verhalten ist der psychologische Fachbegriff f\u00fcr alle Handlungen, die andere in irgendeiner Weise unterst\u00fctzen, und wo Personen nicht nur das Eigeninteresse, sondern auch das Interesse anderer und den Einfluss ihrer Entscheidungen auf andere im Blick haben. Der Gegenpol dazu ist Kompetitivit\u00e4t und Handlungen, die ausschliesslich von Eigeninteresse bestimmt werden. Prosozialit\u00e4t und Kompetitivit\u00e4t sind nicht absolute Gegens\u00e4tze, sondern Pole eines Kontinuums von Verhaltensoptionen, auf dem wir uns alle bewegen. Es geht auch nicht um Bewertungen von \u2018gut\u2019 vs. \u2018schlecht\u2019, denn wir alle urteilen und handeln situationsabh\u00e4ngig8<\/sup>. Und wir alle kennen Situationen, wo die Verteidigung von Eigeninteressen n\u00f6tig ist und sogar \u00fcberlebenswichtig sein kann.<\/p>\n\n\n\n

Zentral f\u00fcr das Management und die F\u00fchrung in Organisationen ist, diese zugrundeliegenden psychologischen Prozesse und sozialen Dilemmata der Kooperation zu verstehen, um sie besser zu managen und das Kollektivinteresse zu unterst\u00fctzen, ohne die einzelnen Mitarbeitenden aus dem Blick zu verlieren. Denn die \u2018Kunst\u2019 der Kooperation besteht letztlich darin, die organisationalen Rahmenbedingungen und die F\u00fchrung so zu gestalten, dass Kooperation eine einfache, attraktive und die naheliegendere Verhaltensoption darstellt im Vergleich zu Kompetitivit\u00e4t7,8<\/sup>. Denn: das kollektive Interesse der Organisation muss nicht zwingend in einem Gegensatz zum individuellen Eigeninteresse stehen. Daf\u00fcr braucht es die Identifikation gewisser, oft nur kleiner \u00dcberschneidungen von Kollektiv- und Eigeninteressen, die das Schaffen eines \u2018common ground\u2019 zwischen allen Beteiligten erlauben, was in meiner Erfahrung oft einfacher herzustellen ist als gedacht3,6<\/sup>. Dann kippt das System zugunsten der Kooperation und der Prosozialit\u00e4t in der Organisation und wenn gen\u00fcgend Mitarbeitende sich beteiligen, dann ist das nicht nur f\u00fcr die Produktivit\u00e4t l\u00e4ngerfristig ein Vorteil, sondern charakterisiert auch eine Organisationskultur mit angenehmen Arbeitspl\u00e4tzen, wo die Leute gerne bleiben und sich engagieren1,2,3,5,6<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n

Vertiefende Literatur und ein Video<\/strong> (s. Fussnoten im Text; kostenlose PDFs der Artikel, die hinter einem Paywall sind, finden sie auf https:\/\/www.researchgate.net\/profile\/Karin-Moser\/<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

1<\/sup>‚What makes cooperation successful? The basis of prosocial behaviour at work‘. \u2013 <\/em>YouTube Video einer \u00f6ffentlichen Vorlesung zu den Grundlagen prosozialen Verhaltens bei der Arbeit, London South Bank University, UK (2022). https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=CoifI8Ez9LU<\/a><\/p>\n\n\n\n

2<\/sup>`Wissenskooperation: Die Grundlage der Wissensmanagement-Praxis\u2019<\/em>. Buchkapitel in: Wissensmanagement \u2013 Praxis. Einf\u00fchrung, Handlungsfelder und Fallbeispiele (2002), ISBN 3-7281-2821-X. \u2013 Zeigt das Zusammenspiel der unterschiedlichen Organisationsebenen f\u00fcr eine positive Kultur der Kooperation auf. https:\/\/www.researchgate.net\/publication\/245031865_Wissenskooperation_Die_Grundlage_der_Wissensmanagement-Praxis<\/a><\/p>\n\n\n\n

3<\/sup><\/em>\u2018Improving Multi-Stakeholder Cooperation, Information-Sharing and Decision-Making among the 30 EU+ Countries\u2019<\/em> Impact Case Study, UK Research Excellence Framework (2022). \u2013 Zeigt am praktischen Beispiel aller 30 EU+ Staaten inkl. Schweiz auf, wie die Kooperations- und Kommunikationskultur nachhaltig ver\u00e4ndert werden kann. https:\/\/doi.org\/10.31234\/osf.io\/qbsy3_v1<\/a><\/p>\n\n\n\n

4<\/sup>\u2018<\/em>Social mindfulness and prosociality vary across the globe<\/em>\u2019<\/em>. <\/em>Proceedings of the National Academy of Sciences PNAS (2021). \u2013 Zeigt auf, wie gesellschaftliche Rahmenbedingungen wie wirtschaftliche Prosperit\u00e4t, Rechtsstaatlichkeit, Bildung, Umweltschutz und Religosit\u00e4t mit individuellem prosozialem Verhalten zusammenh\u00e4ngen, mit Vergleichstudien in 31 L\u00e4ndern auf 5 Kontinenten. https:\/\/doi.org\/10.1073\/pnas.2023846118<\/a><\/p>\n\n\n\n

5<\/sup>\u2018Antecedents of team innovation in health care teams\u2019<\/em>. Journal of Creativity and Innovation Management (2019). \u2013 Empirische Belege wie eine prosoziale Organisationskultur die Innovation und Resilienz von Teams im Gesundheitssektor f\u00f6rdert. http:\/\/doi.org\/10.1111\/caim.12285<\/a><\/p>\n\n\n\n

6<\/sup>`The Influence of Feedback and Expert Status in Knowledge Sharing Dilemmas\u2019<\/em>. Applied Psychology: An International Review (2017). \u2013 Belegt empirisch wie F\u00fchrungsverhalten und der soziale Kontext die Bereitschaft, die eigene Expertise zu teilen, beeinflussen. http:\/\/doi.org\/10.1111\/apps.12105<\/a><\/p>\n\n\n\n

7<\/sup><\/em>`Well done vs. well paid: The influence of verbal and financial rewards on prosocial motivation in knowledge sharing dilemmas<\/em>\u2019<\/em> (2026). \u2013  Emprirische Belege, wie institutionelle Belohnungen sich auf die Prosozialit\u00e4t auswirken k\u00f6nnen. Preprint on https:\/\/doi.org\/10.31234\/osf.io\/efrc9_v1<\/a><\/p>\n\n\n\n

8<\/sup>‚How situational affordances help differentiate among prosociality, individualism, and competition‘. <\/em>European Journal of Personality (2025). \u2013 Zeigt die Wichtigkeit situativer Einfl\u00fcsse auf prosoziales und kompetitives Verhalten auf. <\/em>https:\/\/doi.org\/10.1177\/08902070241298850<\/a><\/p>\n\n\n\n

Kurztext zur Person<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Karin Moser ist Sozial- und Organisationspsychologin sowie Universit\u00e4tsprofessorin und blickt auf eine internationale Karriere in der Wissenschaft sowie in den Bereichen Beratung, F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, Executive Education und Coaching f\u00fcr Organisationen im \u00f6ffentlichen, privaten und NPO Sektor sowie f\u00fcr Regierungen zur\u00fcck. Dar\u00fcber hinaus ist sie eine erfahrene F\u00fchrungskraft mit F\u00fchrungserfahrung im privatwirtschaftlichen wie im akademischen Bereich bis auf Universit\u00e4tsleitungsebene. Urspr\u00fcnglich aus Z\u00fcrich und jetzt in der Romandie beheimatet, ist sie nach vielen Jahren im Ausland in die Schweiz zur\u00fcckgekehrt und widmet sich jetzt mehrheitlich der Organisationsberatung und Weiterbildung von F\u00fchrungskr\u00e4ften in den Bereichen Kooperation, Kommunikation und Entscheidungsfindung bei der Arbeit. Sie ist weiterhin mit einem kleinen Pensum in der universit\u00e4ren Lehre und Forschung t\u00e4tig, mit Anbindungen an die Universit\u00e4ten Bern und Fribourg und die University of Queensland in Australien. Ihr Interesse gilt insbesondere dem prosozialen Verhalten und der sozialen Nachhaltigkeit in Teams und Organisationen. Dabei verf\u00fcgt sie \u00fcber fundierte Kenntnisse zu den Auswirkungen von Digitalisierung und AI, interkulturellen Unterschieden und sozialen Normen sowie von Wissensaustausch und Kompetenztransfer auf Leistung, Motivation und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Sie ist dreisprachig und bietet ihre Organisationsberatungen und -begleitungen auf D, F und E an. Weitere Informationen finden Sie beim Moser Lab: www.karinmoser.net<\/a> und Anfragen gerne per email an contact@karinmoser.net<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

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