{ "id": 8200, "date": "2025-11-18T10:22:30", "date_gmt": "2025-11-18T10:22:30", "guid": { "rendered": "https:\/\/www.bvmberatung.net\/?p=8200" }, "modified": "2025-11-18T10:44:19", "modified_gmt": "2025-11-18T10:44:19", "slug": "vuca-bani", "status": "publish", "type": "post", "link": "https:\/\/www.bvmberatung.de\/fr\/vuca-bani\/", "title": { "rendered": "Komplexe Welt: von VUCA zu BANI" }, "content": { "rendered": "

Pandemie, so viele Kriege wie noch nie, Hitzewellen, brechende Gletscher und politische Ersch\u00fctterungen: Wir befinden uns in einer Epoche zunehmenden Chaos und Unsicherheit. Die \u00abUnvorhersagbarkeit der Welt\u00bb ist heute gr\u00f6sser denn je. Vielen Menschen f\u00e4llt es schwer, sich daran zu gew\u00f6hnen, dass \u00abdie alten Regeln \u2039Es wird schon nicht so kommen\u203a und \u2039Im Grunde bleibt alles gleich\u203a zunehmend nicht mehr gelten\u00bb, wie die beiden Psycholog:innen Eva Lermer und Matthias Hudecek in ihrem Buch \u00abUnsicherheit\u00bb schreiben [1].<\/p>\n\n\n\n

Aufzubrechen begonnen haben diese Sicherheitsgef\u00fchle, die vor allem im \u00abglobalen Norden\u00bb bestanden, in den 1990er Jahre mit der Dotcom-Blase der Internet-Start-ups und sp\u00e4ter mit der Finanzkrise von 2008. Um solche Entwicklungen zu fassen, pr\u00e4gte das US Army War College<\/em> den Begriff VUCA (v<\/strong>olatile, u<\/strong>ncertain, c<\/strong>omplex and a<\/strong>mbiguous): Die Welt war volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger geworden. 
Nach der Finanzkrise und im Zuge der Digitalisierung fasste die Formel in weiten Kreisen Fuss und f\u00fchrte unter anderem zum Trend der Selbstorganisation. Namentlich die Holokratie, hervorgegangen aus der Soziokratie, war eine direkte Antwort auf die VUCA-Welt: Weil in schnelllebigen Umfeldern hierarchische Strukturen unzureichend waren (und sind), haben sie viele Unternehmen und Organisationen reduziert oder gar aufgel\u00f6st.<\/p>\n\n\n\n

Heute erleben wir eine n\u00e4chste Stufe der Verunsicherung: Disruptive Ereignisse h\u00e4ufen sich, \u00c4ngste nehmen zu \u2013 wir befinden uns in der \u00abBANI\u00bb-Welt. BANI beschreibt nunmehr eine Realit\u00e4t, die br\u00fcchig, \u00e4ngstlich, nichtlinear und unbegreiflich (b<\/strong>rittle, a<\/strong>nxious, n<\/strong>onlinear, i<\/strong>ncomprehensible) geworden ist. Gepr\u00e4gt hat den Begriff der Zukunftsforscher Jamais Cascio vom US Institute for the Future <\/em>(sein Blog hier<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Wahrlich ist die Welt zunehmend \u2039incomprehensible\u203a; viele Ereignisse sind nicht mehr nachvollziehbar. Das verunsichert. Die anschwellende F\u00fclle an Informationen gibt dabei keine Sicherheit. Sie f\u00fchrt nicht zu einem besseren Verst\u00e4ndnis. Im Gegenteil. Eher wirkt diese Informationsflut wie weiteres Heu, das auf die Stecknadel geworfen wird: Man findet diese noch weniger und damit sich nicht mehr zurecht. Und weil \u00abSituationen mit hoher Unsicherheit, also wenig Kontrollerleben, unangenehme Zust\u00e4nde erzeugen\u00bb \u2013 wie Lermer und Hudecek schreiben, \u2013 macht sich so etwas wie ein Grundrauschen des Unbehagens breit, das man verdr\u00e4ngt, aber das sich immer wieder meldet: Ein Seelen-Tinnitus, quasi.<\/p>\n\n\n\n

Was in BANI- oder VUCA-Situationen tun?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Was bedeutet es nun f\u00fcr die Praxis einer Organisation, wenn die Welt komplexer und chaotischer wird? Wenn Unberechenbarkeit, Unbegreiflichkeit zur st\u00e4ndigen Begleitung und damit Unsicherheit zum Dauerzustand wird? Wie sich verhalten, was tun? Dazu in der Folge einige Gedanken \u2013 allen voran dieser: Weil das \u00c4ussere bedrohlich ist, ist es um so wichtiger, im Innern der Organisation f\u00fcr Stabilit\u00e4t und Zuverl\u00e4ssigkeit zu sorgen. Das beginnt mit einer wertsch\u00e4tzenden Kultur und der F\u00f6rderung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden (mehr dazu siehe die Kolumnen zu Kultur<\/a> und zu Wellbeing<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Gefragt ist eine systemische Sicht<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Vor den weiteren Gedanken hier ein Einschub zur systemischen Sicht: Menschen neigen \u2013 vermutlich evolution\u00e4r bedingt \u2013 dazu, von vergangenen Erfahrungen direkt auf zuk\u00fcnftige Entwicklungen zu schliessen. Das hat auch lange recht gut funktioniert. Inzwischen verlaufen gesellschaftliche Entwicklungen jedoch dynamischer und widerspr\u00fcchlicher. Zukunft folgt nicht (mehr) gradlinig aus der Vergangenheit, sondern ergibt sich aus einem komplexen Wechselspiel zwischen Disruption und deren Folgen sowie von Trends und Gegentrends \u2013 wie es die Zukunftsforscher:innen um Michael Horx beschreiben [siehe thefutureproject.org<\/a>]. <\/p>\n\n\n\n

Als hilfreiches Instrument zur systemischen Einordnung von Situationen und zur Entwicklung von Handlungsoptionen hat sich das Cynefin-Modell erwiesen (Quelle: Wandelweb.de; mehr dazu Wikipedia<\/a>): <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Das Modell unterscheidet vier Wirklichkeitsbereiche, die jeweils anhand spezifischer Kriterien eingestuft werden. Als Beispiel hier die Leseanleitung f\u00fcr den herausfordernden \u2039komplexen Bereich\u203a: Bei einem komplexen Problem \u2013 erkennbar an grosser Dynamik, vielen Unbekannten, Prognoseschwierigkeiten sowie an der Unklarheit, was Ursache und was Wirkung ist \u2013 m\u00fcssen m\u00f6gliche Handlungen zuerst ausprobiert werden, um zu lernen, wie sich diese auswirken und sie danach f\u00fcr die Verbreitung anzupassen, <\/em>kurz: Probiere, erkenne, reagiere \u2013 erkenne erneut und passe deine Handlung laufend an.<\/p>\n\n\n\n

Genau dieser Bereich ist es, der f\u00fcr Organisationen zunehmend wichtig ist: Nicht, dass es keine Ursache-Wirkung-Situationen mehr geben w\u00fcrde; komplexe sind nur h\u00e4ufiger geworden sowohl in der Organisationsentwicklung wie auch in Kampagnen. <\/p>\n\n\n\n

Als erstes gilt es jeweils zu erkennen, was f\u00fcr eine Situation vorliegt. Vorsicht dabei mit dem Gebrauch kausaler S\u00e4tze, die Einfachheit vorgaukeln. Ein Beispiel daf\u00fcr ist das gescheiterte Heizungsgesetz der vorherigen deutschen Ampelregierung, die sich sagte: \u00abWerden Gas- und \u00d6lheizungen mit W\u00e4rmepumpen ersetzt, geht weniger CO2 in die Atmosph\u00e4re und das Klima wird gesch\u00fctzt\u00bb. Was einfach und logisch t\u00f6nt, ist hochkomplex und so gab es bei der Publikation des Entwurfs heftige Nebenwirkungen \u2013 wie etwa die Opposition seitens Hausbesitzer und Bild-Zeitung. Es musste zur\u00fcckgenommen werden, das Vertrauen war ersch\u00fcttert. Vermutlich w\u00e4re es g\u00fcnstiger gewesen, das Gesetz beispielsweise in einer Stadt zu testen, um zu lernen, welche flankierenden Massnahmen es braucht. <\/p>\n\n\n\n

Im Cynefin-Modell leitet sich aus der Einordnung die Handlung ab. Veranschaulicht am Beispiel eines verletzten oder kranken Menschen: Das Einfache \u2013 Fieber, Puls, Art der Wunde \u2013 kann selbst gemessen oder beurteilt werden und eine Handlung kann sich daraus klar ergeben, z.B. Sch\u00fcrfwunde desinfizieren. Braucht es ein Blutbild, um das Problem zu erkennen, ist f\u00fcr die Messung und Interpretation Expertise erforderlich. Das ist der komplizierte, doch ebenfalls kausale Bereich: Wenn zu wenig X im Blut, dann hat es Wirkung Y, z.B. zu wenig Eisen f\u00fchrt zu M\u00fcdigkeit. 
Komplex wird die Situation, wenn ein aufgrund des Mangels X verschriebenes Medikament Nebenwirkungen zeigt, die von der k\u00f6rperlichen oder psychischen Verfassung der Patientin abh\u00e4ngen. Man beobachtet die Wirkung und passt die Medikation an: je nach Schweregrad kann eine geringere Dosierung, ein alternatives oder die Kombination mit einem weiteren Medikament n\u00f6tig sein. Was im Einzelfall geschieht, l\u00e4sst sich nicht vorhersagen \u2013 so k\u00f6nnen etwa symptomverst\u00e4rkende R\u00fcckkopplungseffekte auftreten. Es bleibt nur das sorgf\u00e4ltige Ausprobieren. Und chaotisch wird es, wenn die Patientin unerwartet kollabiert. Dann sind sofortiges Eingreifen und gleichzeitiges Beobachten notwendig, um die Intervention laufend anpassen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Aus Gewohnheit und weil es bequemer ist werden Situationen – meist unbewusst – als einfach oder kompliziert eingestuft. Damit l\u00e4sst sich auf Bekanntes zur\u00fcckgreifen und nach dem kausalen Wenn-dann-Muster reagieren. Denn mit Komplexit\u00e4t umzugehen, ist anspruchsvoll(er). Es handelt sich um Huhn-Ei-Konstellationen, in welchen nicht mehr festzumachen ist, was Ursache und was Wirkung ist. Das bedeutet, sich Zeit zu nehmen, um auszuprobieren und unvoreingenommen zu beobachten, wie sich Dinge entwickeln. Das geht freilich nur, wenn die ToDo-Liste nicht \u00fcberquillt. 
Das war bei VUCA so und bleibt bei BANI so. <\/p>\n\n\n\n

Corona-Pandemie in der Schweiz \u2013 ein Lehrst\u00fcck <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mit dem Lockdown vom 16. M\u00e4rz 2020 versuchte der Bundesrat zun\u00e4chst etwas Stabilit\u00e4t zu schaffen und sodann das \u00abSystem Schweiz\u00bb mit einem Mix aus Verboten, Geboten und Empfehlungen zu steuern. Doch selbst ein mit viel Macht ausgestatteter Bundesrat kann ein System nicht wirklich steuern, nur beeinflussen – je besser Expertise und Vorbereitung, desto effektiver. Ziel war es, die Zahl der Ansteckungen zu senken und eine \u00dcberlastung des Gesundheitssystem zu verhindern. Nichts war anf\u00e4nglich vorherseh- und kontrollierbar. Durch gezielte Interventionen wurde versucht, die Situation beeinflussbar zu machen. <\/p>\n\n\n\n

Auch mit Kampagnen wird versucht, gesellschaftliche Teilsysteme positiv zu beeinflussen. Die Corona-Krise bietet in diesem Sinn wertvolle Lektionen f\u00fcr \u00absystemisches Campaigning\u00bb (vgl. Kasten \u00abLehren\u00bb). Betrachtet man den Bundesrat als Kampagnenteam bestand dessen Aufgabe darin, die Wirkungen der Massnahmen zu verfolgen, Indikatoren festzulegen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen, Triggers bei Skeptiker:innen zu antizipieren, ExpertInnen mit unterschiedlichen Einsch\u00e4tzungen anzuh\u00f6ren und daraus weitere Handlungsschritte abzuleiten. <\/p>\n\n\n\n

Die Pandemie verdeutlicht, dass gesellschaftliche Probleme oft zu komplex sind, um sie mit mechanischen Kampagnenmethoden zu l\u00f6sen. Lineare Ursache-Wirkungsmechanismen gibt es in eingespielten Routinen und stabilen Umgebungen zwar oft, sie f\u00fchren aber in komplexen Situationen in die Irre. F\u00fcr Non-Profit-Organisationen bedeutet das, dass sie ihren Gestaltungswillen st\u00e4rker an einem beobachtenden und responsiven Vorgehen ausrichten sollten \u2013 l\u00f6sungsorientierte Ergebnisoffenheit statt Problemfixierung. Eingriffe ins System haben stets verschiedene Wirkungen und Nebenwirkungen, die ja Zeichen eines Eingriffs sind. Egal ob Kampagne oder Organisationsentwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Fazit <\/strong>
Einstein\u2019s Bonmot, dass man Probleme nicht mit derselben Denkweise l\u00f6sen kann, durch die sie entstanden sind, unterstreicht, dass \u00abBANI-konformes\u00bb Denken systemisch sein muss. Es geht nicht nur um innovative Technik, sondern ebenso um \u00f6ko-soziale Innovationen. Oft besteht die Herausforderung nicht darin, Neues zu erfinden, sondern darin, das Bestehende und Wachsende aus einer anderen Perspektive zu betrachten und auf neue Wege zu f\u00fchren. Mehr dazu siehe Kolumne: \u00abDas Problem mit der Problemfixierung<\/a>\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

NGOs verf\u00fcgen nicht \u00fcber die Macht, gesellschaftliche Krisen direkt zu verhindern oder zu l\u00f6sen. Sie k\u00f6nnen jedoch in komplexen und disruptiven Situationen eine wichtige Rolle dabei spielen, Entwicklungen abzufedern und konstruktiv mitzugestalten. Waren die verschiedenen Formen der Selbstorganisation Antwort auf die VUCA-Welt, sind sie das in der BANI-Welt verst\u00e4rkt: Um im \u00c4usseren Ver\u00e4nderung bewirken zu k\u00f6nnen, braucht es im Innen ein Umfeld, das stabil und st\u00e4rkend ist. Starre Entscheidungsprozesse sind nicht (mehr) zielf\u00fchrend; Purpose und Strategien sind Rahmen, nicht fixe Vorgaben. Es braucht agile nicht-hierarchische Organisationsformen, welche Macht und Verantwortung verteilen und mit bef\u00e4higten Mitarbeitenden, die Verantwortung wahrnehmen k\u00f6nnen. Ausserdem eine kooperative Entscheidungsfindung, damit Entscheide getragen werden. Wachsende Unsicherheit und neuartige Herausforderungen erfordern eine Organisationskultur, die Mitarbeitende nicht alleine l\u00e4sst, sondern sie unterst\u00fctzend begleitet und ihnen mit Peer-Learning-Formaten psychosoziale Unterst\u00fctzung bietet.<\/p>\n\n\n\n

Das heisst auch, nicht mehr das Fachwissen sollte prim\u00e4res Rekrutierungskriterium sein, soziale Kompetenzen und Methoden-Knowhow sind ebenso wichtig. Solche Selbst- und soziale Kompetenzen der BANI-World beschreiben die beiden Psycholog:innen Martin Seligman und Gabriella Kellerman in ihrem Buch \u00abTomorrowmind\u00bb [2], n\u00e4mlich f\u00fcnf F\u00e4higkeiten, die sie mit PRISM abk\u00fcrzen:<\/p>\n\n\n\n