Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen, volatilen Umfeld, gepr\u00e4gt durch Unsicherheiten und Komplexit\u00e4ten. Sie m\u00fcssen sich entsprechend rasch den sich ver\u00e4ndernden Marktbedingungen anpassen. Das erfordert von den Wirtschafts-, Branchen- und Berufsverb\u00e4nden, dass sie die f\u00fcr ihre Mitglieder aufkommende wichtige Themen m\u00f6glichst antizipieren und zeitnah mit nutzenstiftenden Massnahmen und Angeboten agieren. Wie l\u00e4sst sich diese Forderung mit den doch eher tr\u00e4gen Willensbildungs- und Entscheidungsfindungsprozessen und mitunter fachlich wie geografisch komplexen Strukturgebilden in den Verb\u00e4nden realisieren? <\/p>\n\n\n\n
Wenn wir uns in klassische Funktionendiagramme oder RACI-Matrizen vertiefen, folgt die Achse zu den Funktions- oder Rollentr\u00e4ger:innen dem formalen hierarchischen Aufbau des Verbandes. Also die Steuerung- bzw. F\u00fchrungsrichtung mit E f\u00fcr Entscheide sowie K f\u00fcr Kontrolle ist meist \u00fcber mehrere Organisationseinheiten getrennt vom ausf\u00fchrenden oder umsetzenden A bzw. U der operativen Stellen. Es sind aber Letztere, die f\u00fcr das Verbandsmitglied den unmittelbaren Mehrwert schaffen in Form einer Leistung, eines Produkts, einer Information oder eines Vorteils durch erfolgreiche Vertretung der Interessen. Wenn nun Ver\u00e4nderungen am \u00abMarkt\u00bb zuerst den an der Hierarchie orientierten F\u00fchrungsweg hin zu steuernden strategischen Entscheiden durch die Gesch\u00e4ftsleitung oder den Vorstand nehmen m\u00fcssen bevor entsprechende Massnahmen umgesetzt werden k\u00f6nnen, wirkt das System aus dem Blickwinkel des Mitglieds tr\u00e4ge. Akzentuiert werden kann dieser Sachverhalt noch durch dezentrale, in der Regel vereinsrechtlich autonome Strukturen. Die Vorteile breit abgest\u00fctzter Entscheide werden durch einen hohen zeitlichen Aufwand mit Informationsasymmetrien \u00fcber den Instanzenweg erkauft, nicht un\u00e4hnlich unserem demokratischen Politsystem. Wie k\u00f6nnen Branchen- oder Berufsverb\u00e4nde agiler werden, ohne ihre Governance zu verletzen? <\/p>\n\n\n\n
Lassen wir die klassische hierarchische, m\u00f6glicherweise noch mit einer zentralen \u2013 dezentralen Auspr\u00e4gung versehene Sichtweise aussen vor und stellen den Akt der Leistungserbringung ins Zentrum der Betrachtung. Bei dem entsteht f\u00fcr das Mitglied der effektiv wahrnehmbare Mehrwert seiner Verbandszugeh\u00f6rigkeit. Darin liegt die Daseinsberechtigung des mitgliederbasierten Verbandes. Die Wahrnehmung dieser Aufgabe gilt es mit allen notwendigen Kompetenzen, Ressourcen und Verantwortlichkeiten auszustatten, damit sie zeit- und ortsnah so autonom wie nur m\u00f6glich zur Zufriedenheit des Mitglieds erfolgt. Die mit der Aufgabe betrauten Stellen oder Teams m\u00fcssen weitestgehend selbstst\u00e4ndig agieren k\u00f6nnen. Sie sollen nicht nur f\u00fcr die Ausf\u00fchrung verantwortlich sein, sondern auch f\u00fcr das Treffen aller in diesem Gesch\u00e4ftsfeld anfallenden Entscheide. Die Ortsn\u00e4he ist in der hier vorliegenden Betrachtungsweise nicht unbedingt an politisch territoriale Grenzen gebunden, sondern vielmehr an Cluster von Mitgliederbed\u00fcrfnissen bzw. an Prozesse der Leistungserbringung. So kann es Sinn machen, dass Teams einer dezentralen Verbandseinheit die Leistungen f\u00fcr die Mitglieder mehrerer Kantonal- oder Regionalverb\u00e4nde erbringen. Oder Mitglieder eines Teilverbandes erhalten ihre Leistungen von Teams aus unterschiedlichen Teilverb\u00e4nden. Den Rahmen f\u00fcr das Arbeiten der autonomen Teams bildet eine \u00fcbergeordnete gemeinsame Wertebasis, die grundlegende strategische Ausrichtung mit Regelungen und Ressourcen zur Umsetzung. <\/p>\n\n\n\n
Gemeinsame dezentrale und\/oder nationale Plattformen dienen der gegenseitigen Koordination und Unterst\u00fctzung der Teams, der Behandlung \u00fcbergeordneter operativer und administrativer Gesch\u00e4fte die den Verband als Ganzes betreffen sowie der konstruktiven L\u00f6sung adressierter Spannungen innerhalb der Teams und zwischen den Teams. Zudem wird die konsequente Verlagerung der notwendigen Entscheidungskompetenzen auf die \u00abVerkaufspunkte\u00bb zu mehr Experimenten und mehr (dezentraler) Innovation f\u00fchren. Umso wichtiger sind (zentrale) Koordinationsgef\u00e4sse, mit derer Hilfe Best Practices ausgetauscht werden. Das Gesamtsystem lernt schneller. <\/p>\n\n\n\n
Vorst\u00e4nde als de jure strategisches F\u00fchrungsorgan \u00fcberwachen das Einhalten bzw. die Weiterentwicklung der Zwecksetzung und des strategischen Rahmens zum Wohle der Mitglieder. Formal k\u00f6nnte man sagen, sie schliessen \u00abLeistungsauftr\u00e4ge, Zielvereinbarungen\u00bb mit den operativen Teams ab. Sie sind \u00abEink\u00e4ufer\u00bb der Leistungen f\u00fcr die Mitglieder, die sie in ihr Amt gew\u00e4hlt haben. <\/p>\n\n\n\n
Fazit: Die Herausforderung einer agileren Steuerung komplexer verbandlicher Gebilde verfolgt zwei L\u00f6sungspisten: <\/p>\n\n\n\n
Einerseits bedingt es die Bereitschaft, konsequent in Prozessen der Leistungserstellung in fachlichen oder r\u00e4umlichen Gesch\u00e4ftsfeldern (\u00abM\u00e4rkten\u00bb) zu denken, die nicht unbedingt deckungsgleich sein m\u00fcssen mit vorhandenen, historisch gewachsenen Verbandsstrukturen (Struktur folgt Prozess, nicht umgekehrt). <\/p>\n\n\n\n
Andererseits braucht es eine konsequentere Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf die Ebene dieser Gesch\u00e4ftsfelder und ihre Ausstattung mit den notwendigen Fach- und Handlungskompetenzen, Informationsgrundlagen und Ressourcen. Grundvoraussetzungen zur Verfolgung dieser L\u00f6sungspisten sind Mut und Vertrauen von Seiten der strategischen Ebene sowie Verbindlichkeit und Transparenz der in den Gesch\u00e4ftsfeldern operativ t\u00e4tigen Teams. Eine untergeordnete Rolle spielt die Frage, ob die Aufbau- und Ablauforganisation klassischen Gestaltungsprinzipien folgt oder neueren, der Soziokratie entlehnten Modellen. <\/p>\n\n\n\n